Wieczne opóźnienie - Marcin Dąbrowski - Recenzja książki

Zrobiliśmy nasz pierwszy kurs online! Zapraszamy do kursu: Wykres Gantta w Excelu - https://www.subscribepage.io/gantwexcelu

Wieczne opóźnienie to genialna książka do przeczytania dla każdego, kto pracuje w projekcie dla klientów zewnętrznych, a przede wszystkim nim zarządza!

Książka Wieczne opóźnienie opowiada o opóźnieniach pojawiających się w projektach. Już na samym początku jest bardzo smutno, ponieważ autor pokazuje, że projekt, zanim jeszcze będzie miał w ogóle kierownika projektu, będzie miał już opóźnienia (oczywiście nie zawsze).

Pierwsze opóźnienia robione są już w procesie sprzedaży danego projektu. Są one tak wielkie, że nigdy nie uda się zrealizować projektu na czas. Aby to poprawić, należy w proces sprzedaży i wyceny zaangażować specjalistów z produkcji oraz zespół, który będzie potem realizował ten produkt (a nie tylko sprzedawców). Pracownik wyceniający zadanie, które ma potem zrobić, zrobi to rzetelniej, bo będzie czuł obowiązek wykonania zadania w określonym przez siebie terminie.

Jeżeli chcesz zminimalizować liczbę opóźnień w projekcie, to w kontaktach z klientem stawiaj na doświadczonych specjalistów: wiedzą ile może zająć praca, nie pozwolą na nadużycia przez klienta. Musisz być świadomy, że po stronie klienta jest wiele różnych interesów. Na przykład niektóre osoby mogą utrudniać projekty, bo boją się np. że automatyzacja danego procesu zabierze im pracę lub władzę.

Buduj swój zespół projektowy wokół odpowiedzialności za projekt i zadania. Wszyscy są odpowiedzialni za rozwiązywanie problemów i porażkę projektu. Każdy musi walczyć o to, aby zadania były kończone na czas. Nie przerzucaj ich na innych, lecz bierz się do roboty i walcz, aby były zrobione na czas.

W swoich projektach spotkasz się z wieloma opóźnieniami. Możesz z nimi walczyć albo… możesz uznać je za normalną sytuację. Metodyki zwinne uznały zmianę za rzecz normalną, zamiast z nimi walczyć, jak to robi podejście kaskadowe. Ty także możesz zmienić swoje podejście do opóźnień i uznać je za normalny element pracy. Najważniejsze w tym wszystkim jest wspieranie klienta, ciągłe rozwiązywanie jego problemów, wykazywanie, że ciężko pracujesz nad jego problemami oraz dostarczanie mu regularnie wartości. Nawet jeśli Twój projekt opóźnia się, dawaj mu coś, co już teraz daje mu wartość.

I tutaj konkluzja: metodyki zwinne nie są idealne, lecz dobrze pomagają dostarczać wartość klientowi w świecie pełnym zmian i opóźnień.

Fragment książki Wieczne opóźnienie z rozdziału: Jak i kiedy komunikować niewygodne informacje, czyli o czym klient powinien wiedzieć

POZIOM SZCZEROŚCI ZALEŻY OD TYPU KLIENTA

Dojrzali klienci cenią transparencję oraz uczciwość w kooperacji, niezależnie od sytuacji, w jakiej znajduje się projekt. Wychodzą z założenia, że aby problem rozwiązać, należy go najpierw dogłębnie zrozumieć. Opóźnienia nie traktują jako czegoś przerażającego. Na spokojnie starają się analizować możliwości działania, tak aby znaleźć optymalne wyjście. Tacy klienci preferują uczciwe plany. Nawet jeśli okazuje się, że projekt będzie trwał o wiele dłużej, podchodzą do tego z rezerwą. Starają się postępować uczciwie, nie oszukują, nie wykorzystują dostawcy. Co najważniejsze, nie ukrywają swoich problemów, otwierają się, a już tym bardziej nie karzą dostawcy przy pierwszej lepszej okazji. Wiedzą, że najszybszą ścieżką do osiągnięcia sukcesu jest merytoryczna realizacja prac w środowisku sprzyjającym skupianiu się na faktach i problemach. W takiej sytuacji względnie łatwo jest być otwartym oraz transparentnym, ponieważ wcale nie jest to niebezpieczne, a nawet takiej postawy wymaga się i oczekuje, ceni się ją wyżej niż techniczne i organizacyjne kompetencje dostawcy.

Mniej dojrzali klienci nie akceptują żadnych, nawet najmniejszych odstępstw od „wymarzonego” harmonogramu projektu. Irytują się w obliczu problemów. Podejmują pochopne i nieracjonalne decyzje, które często bazują na emocjach poszczególnych osób. Wykorzystują każde potknięcie dostawcy, aby naliczyć karę lub wytargować dodatkowe „darmowe” funkcjonalności. Mówi się często, że próbują „wydoić dostawcę”, wycisnąć z niego jak najwięcej pieniędzy, co oczywiście prowadzi do pogorszenia warunków realizacji prac po stronie dostawcy, który dysponując coraz mniejszymi przychodami, nie jest w stanie utrzymywać dobrych ludzi w projekcie i w konsekwencji ma coraz większe problemy z jego wykonaniem. W takich sytuacjach to klient niejako wymusza zachowawczą postawę dostawcy. Ten zmuszony jest się bronić, a więc ostrożnie filtrować informacje, które przekazuje, grać na potknięcia klienta, aby przykrywać swoje opóźnienia i błędy. Nie może komunikować rzeczywistego harmonogramu od razu, aby nie popaść w tarapaty finansowe. Zespół projektowy żyje wtedy w dwóch światach: wewnętrznym dostawcy, w którym operuje się rzeczywistymi datami i problemami, oraz w świecie klienta, gdzie zawsze trzeba się pilnować i odpowiednio filtrować lub przekształcać rzeczywistość.

Potem ostatecznie projekt i tak trwa dłużej z uwagi na to, że obiektywna ilość pracy wymaga zwykle odpowiedniej ilości czasu — niezależnie od tego, czy od początku komunikujemy realny plan, czy też ukrywamy go i co jakiś czas porcjujemy informacje o opóźnieniach. W obu przypadkach termin zakończenia projektu jest taki sam. Różnica polega na tym, że w pierwszym przypadku pracuje się uczciwie, merytorycznie, budowane są długotrwałe relacje. W drugim zaś panuje atmosfera niezgody, oszukiwania, napięcia, relacja z klientem jest zła, a ludzie wyczerpani psychicznie.

PODSUMOWANIE

Szczerość powinna być zawsze dominującą postawą. Jest to fundament zaufania. Buduje środowisko pracy, w którym strony skupiają się na merytoryce zadań, proaktywnym rozwiązywaniu problemów, nie wchodząc w polemikę na temat tego, kto zawinił. Tworzy długotrwałe relacje między poszczególnymi osobami oraz firmami. W trudnych sytuacjach pozwala działać na podstawie pełnego obrazu sytuacji.
W przypadku źle sprzedanych projektów często nie jest możliwe racjonalne wytłumaczenie opóźnienia. Wtedy należy rozważyć porcjowanie informacji o nim, stopniowo wprowadzać ukryte przesunięcia do harmonogramu, uważnie wybierać sprzyjające temu okoliczności.
Zdarzają się klienci, z którymi pomimo dobrych chęci nie da się grać w otwarte karty. Jest to niebezpieczne dla dostawcy, projektu oraz samego klienta, który nie zdaje sobie sprawy ze szkód, jakie wprowadza swoim postępowaniem.
Chęć klienta do przedwczesnego wypowiedzenia umowy maleje wraz ze wzrostem korzyści biznesowych, które już uzyskał. Z tego powodu informowanie go o bardzo poważnych opóźnieniach na samym początku projektu, kiedy jeszcze nic nie zostało dostarczone, jest po prostu nierozsądne. Co więcej, jest szkodliwe dla klienta.
Najbardziej pragmatyczną strategią jest skupianie się na obecnym etapie projektu, konsekwentna realizacja prac, dostarczanie korzyści dla klienta krok po kroku bez uginania się pod ciężarem problemów, które mogą nastąpić w przyszłych fazach.

Notatka o książce: Wieczne opóźnienie

Czas, czas, czas goni nas

Naglący termin, niedoczas, permanentne opóźnienie – oto najwierniejsi towarzysze i zarazem najwięksi wrogowie kierownika projektu. Nawet certyfikowani project managerowie, ludzie z ogromną wiedzą i nie mniejszym doświadczeniem, raz po raz znajdują się w sytuacji, w której potrzeba naprawdę wielkiej psychicznej odporności, by się nie poddać. Otrzymują do realizacji projekty spóźnione już w momencie startu prac. Muszą współpracować z klientami nastawionymi na wieczne “nie” lub takimi, którym sprzedawca obiecał uczynić realnym to, co absolutnie nierealne… Niestety, mądra teoria zarządzania projektami IT nader często ma się nijak do rzeczywistości.

Autor książki, wieloletni kierownik projektów, mierzy się w niej właśnie z tą powszechną, choć może mało elegancką praktyką zarządzania projektami. To szczególne kompendium wiedzy, “projektowej czarnej magii”, zawiera sprawdzone recepty dla kierowników projektów oraz kierowników organizacji IT, a także rady dotyczące tego, jak działać w krytycznych sytuacjach oraz jak unikać:

niedoszacowania projektów w IT
opóźnień w ich realizacji
sporów wewnątrz zespołu projektowego
konfliktów z innymi project managerami, działami wdrożeniowymi, zespołem handlowym
niedomówień w relacjach z klientami
oddawania niedopracowanego produktu
wszelkiego rodzaju zagrożeń – od kar za opóźnienia po zerwanie kontraktu

O autorze książki: Wieczne opóźnienie

Marcin Dąbrowski – prowadził i nadzorował duże projekty dla największych na świecie grup telekomunikacyjnych (między innymi T-Mobile, Orange, Telefonica, O2, Vodafone) w różnych częściach świata (Europa, Ameryka Południowa, Bliski Wschód, Azja i Daleki Wschód); pracował z klientami reprezentującymi skrajne kultury narodowe oraz organizacyjne. Był odpowiedzialny za wszystkie części organizacji IT (do 1400 osób), od sprzedaży, konsultingu i marketingu, przez działy rozwoju i produkcji oprogramowania, po wdrożenia i utrzymanie. W latach 2007 – 2010 prowadził badania naukowe w Katedrze Telekomunikacji AGH. W tym czasie publikował artykuły naukowe między innymi dla ACM CCS DIM 2008, IEEE ICCS 2008, SECURWARE 2008, China Communications. Był również autorem kontrybucji do ITU-T. Jest absolwentem AGH. Ukończył studia na kierunkach elektronika i telekomunikacja oraz informatyka.

Czytelniku, zapisz się na nasz Newsletter! ZAPISUJE SIĘ! Jeśli jesteś zainteresowany naszymi treściami, koniecznie się zapisz. Co miesiąc wysyłamy skrót wszystkich postów wraz z praktycznymi radami, których nigdzie indziej nie publikujemy! Nie możesz tego przegapić 😉