Wyjazd pod żagle jako ćwiczenie pracy w zespole


PMŻagle2017

PMŻagle2017 to projekt wyjazdu integracyjnego Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt działającego przy Wydziale Matematyki i Nauk Informacyjnych Politechniki Warszawskiej. Tegoroczny wyjazd został zorganizowany po raz pierwszy i mam nadzieję, że nie ostatni. Dlaczego entuzjaści zarządzania projektami wybrali się właśnie pod żagle? Dlaczego zainteresował ich właśnie taki sposób spędzania wolnego czasu? Pozwól, że odpowiem na Twoje pytania!

Środowisko projektowe

Tygodniowy wyjazd integracyjny stworzył specyficzne środowisko. Był całkowitą odskocznią od normalnego życia. Skupiliśmy się na innych niż zazwyczaj problemach i narzędziach. Wszystko było dla nas nowe i wszyscy mieliśmy jeden cel: spędzić miło czas. Nowe miejsce, nowi ludzi, inne jedzenie, inne problemy: kwestie higieny osobistej, gotowanie stworzyło wręcz laboratoryjne środowisko. Można było zobaczyć dzięki niemu to, jak członkowie adoptowali się do tych warunków oraz integrowali się z grupą. Nie wszyscy się znali, stąd można było ćwiczyć elementy tworzenia pierwszego wrażenia, nawiązywania nowych kontaktów oraz pogłębiania istniejących. Sytuacje, w których spotykamy się z nowymi ludźmi i problemami spotykają nas stosunkowo często. Zazwyczaj jednak staramy się wypaść jak najlepiej, ponieważ ma to wpływ na nasz rezultat finansowy. Ten wyjazd stworzył podobne środowisko, z tą różnicą, że nikt nie starał się wypaść lepiej. Mogliśmy ćwiczyć i trenować nasze zachowania w nowych sytuacjach bez prawie żadnych konsekwencji. Mogliśmy wręcz bawić się tymi sytuacjami, a nawet eksperymentować na swoim otoczeniu w celu zbadania jego reakcji oraz poznania naszych ograniczeń.

10-osobowy jacht

Pływaliśmy na dużych dziesięcioosobowych jachtach. Z drugiej strony, jak na 10 osób, jest to bardzo mało miejsca. Jak się pewnie domyślasz, nie jest to zbytnio komfortowe. Takie środowisko może rodzić wiele konfliktów. Na szczęście w naszym przypadku tak nie było. Ten wyjazd bardzo nas zbliżył, głównie przez to, że cały czas byliśmy ze sobą. W łodzi nie ma miejsca, aby zamknąć się gdzieś i pobyć samemu, no, chyba że w łazience, o przepraszam, w kingstonie. Właśnie, kingston, kambuz, kubryk i wiele, wiele innych nazw…

Nazwy

Język techniczny, słownictwo domenowe – kojarzysz te terminy? A znasz dowcipy z rozmów z informatykami, którzy mówią jakby w innym języku? Tak samo jest z żeglarzami. Po co mówić kuchnia? Mówmy kambuz, a pomieszczenie mieszkalne nazwijmy kubrykiem. A po co? Tego niestety nie wiem. Zarządzanie projektami oraz ludźmi skupia się na komunikacji. Nie chodzi jednak tylko o to, aby komunikować, trzeba również słuchać. To jednak nie wszystko. Bez rozumienia w podobny sposób tych samych pojęć nikt daleko nie zajdzie. Pamiętaj więc, aby znaleźć z klientem oraz swoim zespołem wspólny język, zdefiniować trudne pojęcia i wyjaśnić niejasności.

Kierownik — doświadczenie

Każda łódka miała swojego kierownika. Dokładniej był to kapitan, ale w sumie pełnił tę samą funkcję. To on rządził na łódce, przydzielał zadania, miał plan, doświadczenie oraz odległe cele. Zważywszy, że spośród mojej załogi tylko kapitan miała patent i tylko dwie inne osoby pływały kiedykolwiek jachtem, pozostała siódemka była z początku… lekko przerażona! Nie pozostało nam nic innego niż zaufać kapitanowi. Nasza kapitan miała wieloletnie doświadczenia w żeglowaniu. Robiła to zazwyczaj z osobami doświadczonymi, co było z początku problematyczne: musiała nauczyć się, że musi precyzyjnie mówić co, kto i kiedy ma zrobić. Była naszym mózgiem, a my jej rękami. Wykonywaliśmy jej polecenia z początku całkowicie bezmyślnie. Wybieraliśmy i luzowaliśmy liny i obserwowaliśmy, co się dzieje. Później zaczęliśmy orientować się, po co w ogóle to robiliśmy. Bardzo ważne było również, aby mówić do konkretnych osób. Rzucenie hasła: “miecz w górę” nie przynosiło na początku żadnego rezultatu. Działał tylko przekaz wskazujący konkretną osobę. Kapitan przydzieliła nam konkretne obowiązki, a potem, w sposób dość naturalny, dodaliśmy sobie kolejne. Tym sposobem każdy z załogantów, głównie ze względu na miejsce, w którym siedział, wiedział, co ma robić. Zaufanie i szacunek w zarządzaniu w sytuacjach krytycznych jest bardzo ważne. Możesz uzyskać je na kilka sposób, jak chociażby z racji piastowanego stanowiska czy z racji posiadanych doświadczeń.

Organizatorzy

Nasza trasa była bardzo silnie skorelowana z pogodą. Jak wiecie, nie da się żeglować, gdy nie ma wiatru. O tym musiał myśleć zespół organizatorów. Musieli planować na bieżąco, co i gdzie będziemy robili za kilka godzin. Musieli również brać pod uwagę różne problemy, ale też i okazje, np. informacje o fajnym porcie w przystępnej cenie, ale nie posiadający sklepu. Z jednej strony można powiedzieć, że mieli oni mało do roboty. Byłoby tak, gdyby tę pracę przekazali załogom łódek. Nie zrobili tego całkowicie, więc część obowiązków należała do nich. Jedną z trudniejszych rzeczy do zrobienia na wyjeździe jest zapewnienie jedzenia, z którego wszyscy będą zadowoleni. W tym przypadku organizatorzy nie zastanawiali się nad tym dłużej. Kupili trochę prowiantu, a w resztę kazali zaopatrzyć się wszystkim uczestnikom. Zadowolenie uczestników projektu uzyskali poprzez danie im dużej wolności w wyborze elementów, które miały kluczowy wpływ na ich zadowolenie, tj. tras żeglugi, miejsca nocowania oraz jedzenia. Kierując zespołem również poszukaj obszarów, w których możliwe jest bezproblemowe oddanie decyzyjności członkom zespołu, co sprawi im przyjemność.

Dwa światy

To były dwa światy, dwie grupy ludzi. Jedną grupę stanowili osoby z patentami żeglarskimi i doświadczeniem, drugą nowicjusze, którzy nie wiedzieli nic o żeglowaniu. Jak zacząć działać w takim środowisku? Jak zacząć realizować założone cele? Na początku zostaliśmy wstępnie przeszkoleni, aby mniej więcej wiedzieć, z czego składa się jacht. Zapewniono też nas, że jednostka, na której będziemy pływali, jest bardzo bezpieczna i prawie niemożliwe jest jej przewrócenie. Innymi słowy: wprowadzono nas w terminologię nowego projektu oraz zwiększono nasze poczucie bezpieczeństwa. W międzyczasie poznawaliśmy lepiej naszych towarzyszy.

Załogant — nowicjusz

Tak jak pisałem wyżej, nie wiedzieliśmy nic o żeglowaniu. Szybko jednak się uczyliśmy. Było to całkowicie zgodne z krzywą uczenia się. Na początku dostaliśmy bardzo dużo wiedzy teoretycznej, a za chwilę musieliśmy ją wykorzystać w praktyce. Nie było wręcz mowy, aby przestać się uczyć. Chodziło przecież o nasze życie. Kilka dni w takich warunkach: teoria przeplatana praktyką oraz nasze duże zainteresowanie, sprawiły, że nie jesteśmy już nowicjuszami, lecz pełnoprawnymi amatorami. Z początku wiedzę przyswajaliśmy szybko, bo była niezbędna, łatwa i było jej dużo. Z czasem kolejne fragmenty wymagały do zrozumienia coraz więcej wysiłku i czasu oraz nie były już tak bardzo potrzebne, przez co spadła nasza prędkość uczenia się nowych rzeczy.

Samozarządzanie

Na łodzi rządził kapitan. To oczywiste, ponieważ on miał doświadczenie, a my brak pojęcia o żegludze. Nie było jednak tak we wszystkich obszarach. Na lądzie sytuacja wyglądała inaczej. Nie było już kapitana, byli członkowie wyjazdu i każdy z nich wykonywał sam z siebie różne obowiązki. Gdy ktoś zobaczył, że podłoga jest brudna, sprzątnął ją. Gdy trzeba było rozpalić grilla, zaraz znajdował się chętny do wykonania tej pracy. Właśnie to, czyli proaktywne działanie wszystkich członków załogi, sprawiło, że ten wyjazd był bardzo przyjemny. Po jakimś czasie robiliśmy podobnie również na łodzi (oprócz sytuacji kryzysowych, gdzie przywództwo stawało się znów totalitarne). Każdy wiedział, co ma zrobić i za chwilę, więc mógł wykonać to bez potrzeby wydawania komendy przez kapitana.

Kryzys

Powyższa sielanka nie trwała jednak wiecznie. Pomimo proaktywnego charakteru działań członków załogi, gdy nikomu nic się nie chciało. Brudna podłoga, brudna łódka, brudne naczynia przestały przyciągać wzrok. Stały i czekały, a w naszych głowach pojawiły się myśli: nie chce mi się, to chyba nie moja kolej, może ktoś inny to zrobi. Co zrobić w takiej sytuacji? Nie wiem. U nas znalazł się ktoś, kto poprosił konkretne osoby o zrobienie tych rzeczy. Tym sposobem kryzys stosunkowo szybko został zażegnany. Takie sytuacje zdarzają się nie tylko na wyjazdach wakacyjnych, ale również, a nawet przede wszystkim, na co dzień. Sztuka dobrego zarządzania polega na dostrzeganiu sygnałów takich sytuacji i stłamszeniu ich w zarodku.

Przepracowanie

Nie mogę powiedzieć, że pływaliśmy całe dnie. To był wyjazd wypoczynkowy, więc przede wszystkim odpoczywaliśmy. Z drugiej strony to odpoczywanie nie skupiało się na spaniu i leżeniu. Wręcz przeciwnie, spania było bardzo mało. Nastąpiło więc nieuniknione. Po którejś z rzędu nieprzespanej nocy wyczerpały się nasze baterie i zostaliśmy zmuszeni (przez nasze zawodne, słabe, ludzkie ciała) do zaprzestania pracy. Niejawnie został ogłoszony przestój, który przyniósł ulgę i powiew świeżości. Dało nam to możliwość podbijania świata na nowo (ale dopiero dnia kolejnego).

Odnajdź siebie

W tym wszystkim, w pracy, w zmieniających się stylach zarządzania, w presji otoczenia postaraj się odnaleźć siebie. W tej pogoni znajdź chwilę na rozmyślania. Zastanów się, jakie swoje własne, prywatne cele realizujesz poprzez udział w projekcie. Czy wszystko Ci odpowiada? Czy jest coś, co chciałbyś zmienić? Jak chciałbyś, aby to wyglądało? A potem spróbuj to zmienić. Bądź szczęśliwy, bądź sobą, gdziekolwiek jesteś: czy to na urlopie, w domu, czy w pracy.

 

Podsumowanie

Co Ty, Drogi Czytelniku, możesz wynieść dla siebie? Na wyjeździe pod żagle możesz znaleźć kilka aspektów związanych z zarządzaniem:

  • Style zarządzania — totalitarny i demokratyczny — różne style w zależności od sytuacji.
  • Style pracy pracowników — proaktywny i reaktywny — style zmieniające się w zależności od samopoczucia, doświadczenia, charakteru konkretnej osoby.
  • Zarządzanie zespołem — zarządzanie załogą na łódce, a także zespołem organizatorów.
  • Zarządzanie motywacją — zarządzanie głównie w sytuacjach kryzysowych, tj. takich, gdy ta motywacja była na niskim poziomie, a zadania trzeba było wykonać.
  • Zarządzanie obowiązkami — należało poznać członków, obowiązki, a następnie przydzielić je w jak najlepszy sposób.
  • Zarządzanie atmosferą — atmosfera w zespole miała ogromne znaczenie. Pozwalała czuć się lepiej załogantom oraz osiągać lepiej założone cele.
  • Zarządzanie ryzykiem — na wyjeździe trzeba było przewidzieć wiele kryzysowych sytuacji, od śmierci człowieka, po brak otwartego sklepu.
  • Zarządzanie zmianami — główny wpływ na to miała pogoda, której nie da się w żaden sposób zmienić, z tego powodu trzeba było się do niej dostosować i zmieniać plan wyjazdu.
  • Zarządzanie budżetem — wszystkie wybory związane były również z pieniędzmi: wybór tańszego portu, wybór jedzenia, etc.
  • Zarządzanie różnymi potrzebami i celami ludzi — osoby mają różne potrzeby i kryteria: żywieniowe, higieniczne, estetyczne, finansowe. Znaleźć najlepsze rozwiązanie dla 10 albo 30 osób jest ogromnym wyzwaniem.

Podsumowując, jeśli chcesz poćwiczyć różne obszary związane z zarządzaniem projektami, wyjazd pod żagle jest świetnym pomysłem. Możesz wybrać z tych obszarów kilka i na nich skupić swoją uwagę. Życzę Ci dużo wiatru w żagle. Ahoj!

 


Dodaj komentarz