Pytania na egzaminy i kolokwia cz. 4

Zrobiliśmy nasz pierwszy kurs online! Zapraszamy do kursu: Wykres Gantta w Excelu - https://www.subscribepage.io/gantwexcelu

Zapraszam was do przeczytania kolejnej części, gdzie odpowiadam na podstawowe pytania, które moga pojawić się na kolokwium czy egzaminie. Jeśli jeszcze nie czytałeś poprzednich wpisów to linki do nich znajdziesz na końcu. Jesli szukasz odpowiedzi na inne pytania to śmiało pisz lub komentuj 🙂

Wszystkie wpisy z tej serii:

Pytania na egzaminy i kolokwiaIwona Rojek
Pytania na egzaminy i kolokwia cz. 2Iwona Rojek
Pytania na egzaminy i kolokwia cz. 3Iwona Rojek
Pytania na egzaminy i kolokwia cz. 4Iwona Rojek
Odpowiedzi na egzaminy i kolokwia — spisIwona Rojek

17. Dlaczego stosuje się standaryzację zarządzania projektami

Celem standaryzacji zarządzania projektami jest pogrupowanie projektów o podobnych cechach charakterystycznych i zastosowanie do nich podobnego podejścia w celu minimalizacji niepowodzenia projektu. Analizując niepewność związaną z celami projektu oraz poziom znajomości rozwiązania można analizować projekty jako grupy podobnych przedsięwzięć.

18. Narysuj i opisz podział metodyk zarządzania projektami

Możemy wyróżnić cztery podejścia: kaskadowe (tradycyjne), zwinne, ekstremalne i emertxe. Poniżej przedstawiono ten podział i przykłady metodyk zarządzania projektami, które możemy zaliczyć do każdej z nich.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 79-80

K. Kaczor: Scrum i nie tylko. Teoria i praktyka w metodach Agile, PWN, Warszawa 2014, s. 51.

Zarządzanie tradycyjne odnosi się do projektów o jasno określonym celu i sposobie jego osiągnięcia. W metodach tradycyjnych realizowane są kolejne etapy cyklu życia projektu: planowanie zakresu (funkcjonalności), kosztów oraz niezbędnych zasobów: materialnych, ludzkich i informacyjnych, następnie realizacja i zakończenie projektu.

W metodach zwinnych nacisk kładzie się na funkcjonalność dostarczanego rozwiązania i jak najszybszym spełnieniu potrzeb klienta. Znany jest cel projektu, ale droga dojścia do niego już nie zawsze. Dlatego stworzenie kompletnego WBS jest często niemożliwe, a bez tego nie można przygotować dokładnego budżetu i harmonogramu. W trakcie rozwoju projektu w porozumieniu ze sponsorem ustalane są zasoby i budżet niezbędny do jego realizacji.

Podejście ekstremalne można stosować w projektach o dużym ryzyku, gdzie nie jest ściśle określone, co chce się osiągnąć ani jak do tego dojść. Przykładem takiej metody jest Programowanie Ekstremalne (ang. XP – eXtreme Programming). Metody ekstremalne mogą znaleźć zastosowanie w przypadku innowacyjnych projektów informatycznych czy projektów badawczych.

Nieco innym od ekstremalnego, jest podejście emertxe, gdzie, sposób rozwiązania problemu jest znany, ale cel jest niejasny. Choć może to wydawać się nielogiczne to coraz częściej pojawiają się projekty, które na przykład mają na celu znalezienie zastosowania dla nowej technologii czy produktu.

Podział ten można przedstawić także na wykresie macierzowym. Wysocki zaproponował klasyfikację uwzględniającą tradycyjne zarządzanie projektami – TPM (ang. Traditional Project Management), zwinne – APM (ang. Agile Project Management), ekstremalne – xPM (ang. Extreme Project Management) i emertxe – MPx (ang. Emertxe Project Management). Podział ten przedstawiono na macierzy poniżej.

Określenia „jasny” i „niejasny” nie odnoszą się tu do ścisłej definicji, ale można je bardziej rozumieć jako stopień zdefiniowania wymagań i rozwiązań. Pole macierzy, które najlepiej charakteryzuje dany projekt może być wskazówką co do wyboru odpowiedniego modelu cyklu zarządzania projektem, narzędzi i procesów.

Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 79-81.

Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 80.

W tabeli poniżej przedstawiono krótką charakterystykę głównych parametrów projektów tradycyjnych, zwinnych i extremalnych.

Porównanie cech tradycyjnego, zwinnego i ekstremalnego zarządzania projektami

	TPM	APM	xPM
Czas	znany lub prawie znany	określony termin zakończenia	nie znany
Zasoby	dokładnie znane	częściowo znane	nie znane
Koszty	możliwe do dokładnego określenia	częściowo znane	nie znane
Zakres	dokładnie określony	częściowo określony	nieznany
Cel	sprecyzowany	znany	niesprecyzowany

Źródło: Ruszliewicz M., Kłos S.: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją Uniwersytetu Zielonogórskiego, 2014, s.74.

19. Wymień kryteria wyboru metody zarządzania projektem

Metodę możemy traktować jako zbiór wzorców, które mają pomóc wyeliminować błędy i problemy mogące pojawić się podczas realizacji projektu oraz zwiększyć wydajność wykorzystania zasobów, a także pomóc osiągnąć cele projektu na czas, w zaplanowanym budżecie i zakresie.

Wybrane czynniki, które należy uwzględnić podczas wyboru metody zarządzania projektem to:

Stosunek do zmian w projekcie.
Harmonogram finansowania projektu.
Typ budżetu.
Elastyczność harmonogramu.
Wymagania formalne.
Podejście do ryzyka.
Komunikacja z klientem.
Struktura organizacyjna niezbędna do zarządzania projektem.
Poziom wymaganej wiedzy.
Poziom znajomości rozwiązania.
Poziom znajomości celu projektu.
Czynniki psychologiczne.

Pisaliśmy już, czym kierować się wybierając między metodami zwinnymi i tradycyjnymi w poście Zwinnie czy tradycyjnie? – Kryteria wyboru metodyki zarządzania projektem.

20. Narysuj wybrany model cyklu zarządzania projektem i krótko scharakteryzuj

Wysocki zaproponował pięć modeli cyklu zarządzania projektem w zależności od charakteru stosowanej metody:

TMP – model liniowy i model stopniowy;
APM – model iteracyjny i model adaptacyjny;
xPM – model ekstremalny;
MPx – model ekstremalny.

Przedstawiono je na wykresie poniżej:

$C:\Users\Iwona\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.Word\Nowy obraz.png$

Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 86-87.

W każdym z omówionych modeli znajduje się pięć grup procesów. Każdy z nich zaczyna się od grupy procesów definiowania zakresu i kończy grupą procesów zamknięcia projektu. Kształt przedstawionych modeli jest determinowany stopniem niepewności i akceptacji dla zmian zakresu projektu. Począwszy od modelu liniowego, poprzez stopniowy, iteracyjny, adaptacyjny i ekstremalny rośnie tolerancja dla zmian i niepewności w projekcie. Wraz ze wzrostem niepewności, szczegółowe planowanie całego projektu zastępowane jest elastycznością w reagowaniu na pojawiające się zdarzenia oraz wzrostem zaangażowania klienta. Wybór odpowiedniego modelu powinien być podyktowany m. in. stopniem niepewności w projekcie, jasnością celów projektowych, stopniem ryzyka jakie kierownictwo i klient są w stanie ponieść oraz poziomem zaangażowania klienta, jakie jest on w stanie wnieść do projektu.

Najprostszym modelem cyklu zarządzania projektem jest model liniowy przedstawiony poniżej. Każda grupa procesów pojawia się w nim tylko raz. Model ten nie zawiera żadnych pętli wywoływanych pojawieniem się nowych informacji, które mogłyby być pozyskane na etapie realizacji projektu. Wiedza pozyskana w czasie realizacji projektu nie może być wykorzystana do wyznaczania wcześniejszych etapów i nie ma możliwości cofnięcia się w celu dokonania zmian.

Rys. Liniowy model cyklu zarządzania projektem Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 89.

Rozwinięciem modelu liniowego jest model stopniowy przedstawiony poniżej. W tym modelu, zgodnie z zaplanowanym harmonogramem, najpierw ujawniane są rozwiązania częściowe, które składają się na efekt końcowy projektu. Wspólną cechą obu tych modeli jest znajomość końcowego rozwiązania już na samym początku projektu. Model stopniowy, w przeciwieństwie do liniowego, dopuszcza zmiany w zakresie projektu. Efektem tego musi być zaplanowanie w harmonogramie dodatkowego czasu związanego z możliwymi wnioskami o zmiany zakresu projektu, które mogą się pojawić ze strony sponsora lub użytkownika. W harmonogramie prac projektowych należy też uwzględnić kamienie milowe związane z kolejnością i terminami przedstawienia poszczególnych produktów cząstkowych projektu.

$C:\Users\Iwona\Pictures\Przechwytywanie2.PNG$

Rys. Stopniowy model cyklu zarządzania projektem Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 91.

W metodach zwinnych, w których znana jest potrzeba biznesowa, natomiast kształt rozwiązania nie jest dokładnie określony, stosuje się iteracyjne i adaptacyjne modele cyklu zarządzania projektami. W związku z tym, że zakres projektu nie jest dokładnie określony, nie można opracować szczegółowego harmonogramu. Zwinne zarządzanie projektami wskazuje zmianę za wręcz konieczną w drodze do wypracowania odpowiedniego rozwiązania, a co za tym idzie konieczne jest stałe zaangażowanie klienta.

$C:\Users\Iwona\Pictures\Przechwytywanie3.PNG$

Rys. Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 96.

W przypadku projektu, w którym część elementów rozwiązania nie jest dokładnie określona należałoby zwrócić się w stronę iteracyjnego modelu zarządzania projektem, który przedstawiono na rysunku powyżej. Projekt składa się z powtarzanych wiele razy etapów, opartych na sprzężeniu zwrotnym. Każda iteracja daje efekt w postaci prototypu, który jest przedstawiany klientowi, aby mógł się on zapoznać z jego funkcjonalnościami i wnieść swoje propozycje do dalszych usprawnień. Proces jest powtarzany do osiągnięcia satysfakcji przez klienta, z uwzględnieniem czasu i kosztów. Ostatnia iteracja skutkuje powstaniem finalnego rozwiązania. Model ten jest znacznie bardziej przystosowany do zarządzania zmianą niż model stopniowy. W każdej pętli następuje zdobycie nowych informacji zarówno przez klienta, jak i zespół projektowy, które przybliżają do osiągnięcia ostatecznego kształtu rozwiązania.

$C:\Users\Iwona\Pictures\Przechwytywanie4.PNG$

Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem

Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 97.

Model adaptacyjny idzie o krok dalej, pozwalając na jeszcze większą nieznajomość ostatecznego kształtu rozwiązania, w tym również funkcjonalności, które ma spełniać. Opiera się na procesie stałego dostosowywania się do pojawiających się zmian z iteracji na iterację.

Ekstremalne metody zarządzania projektami mają zastosowanie w projektach, w których niezdefiniowany jest zarówno cel projektu, jak i rozwiązanie. Często te cechy posiadają projekty badawczo-rozwojowe, czy nowe, bardzo innowacyjne produkty. Są to przedsięwzięcia o wysokim ryzyku i bardzo dużej liczbie zmian, często również o krótkim okresie realizacji. Zdarza się, że nie mają sztywnego budżetu i harmonogramu. Przy takich projektach zaangażowanie klienta ma ogromne znaczenie. Podobnie jak w podejściu adaptacyjnym klient dostarcza informacji zwrotnej, która wpływa na kształt rozwiązania, ale w projektach ekstremalnych może całkowicie wpłynąć na kierunek dalszych prac.

$C:\Users\Iwona\Pictures\Przechwytywanie5.PNG$

Rys. Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem

Źródło: Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 97.

Na rysunku powyżej przedstawiono model ekstremalny mający zastosowanie w projektach ekstremalnych i emertxe. Istotną różnicą w stosunku do wcześniej opisanych modeli jest to, że zakres projektu nie jest ustalany tylko jeden raz, ale ulega zmianie po każdym cyklu. Jest to związane z niedokładnie sprecyzowanym i zmiennym w czasie celem projektu. Każdy z cykli trwa od jednego do czterech tygodni i może prowadzić do osiągnięcia finalnego rozwiązania, rozpoczęcia kolejnego cyklu lub anulowania w dowolnym momencie. Od klienta oczekuje się zaangażowanie nie tylko pomiędzy poszczególnymi fazami, ale także w ich trakcie. Zdarza się, że to klient obejmuje rolę lidera.

Źrodła:
Wysocki K.: Efektywne Zarządzanie Projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, wyd. 6, Helion, Gliwice 2013, s. 95-100. . Kopczyński T.: Zwinne zarządzanie projektami jako elastyczne narzędzie strategii konkurowania poprzez innowację, Studia Oeconomica Posnaniensia, vol.2, (11) 272, 2014, s. 80.