Czynniki niepowodzenia projektów

Ostatnio wpadł mi w ręce The Standish Group Report z 1994 roku (piszę pracę magisterską z obszaru zarządzania projektami). Uznałam, że jest to idealna okazja do konfrontacji tej publikacji, która była jednym z fundamentów współczesnego zarządzania projektami.

Podaje on bardzo ciekawe porównanie: „Jednym z głównych powodów, dlaczego mosty powstają na czas, w budżecie i nie zawalają się, jest niezwykle drobiazgowy projekt. Projekt jest stały i jego wykonawca ma niewielki wpływ na zmianę jego specyfikacji. Jednakże w obecnie szybko zmieniającym się środowisku biznesowym, niezmienny projekt nie przystosuje się do zmian w praktykach biznesowych. W związku z tym trzeba użyć modeli bardziej elastycznych. To mogłoby i właściwie jest stosowane jako uzasadnienie dla niewydolności zmienności projektów. […] Kiedy most się zawali, wszczynane jest drobiazgowe śledztwo, w którym zapisywane są przyczyny jego upadku. Nie dzieje się tak natomiast w branży IT, gdzie wszelkie porażki są ukrywane, ignorowane i/albo racjonalizowane. W rezultacie wciąż popełniane są te same błędy.”      

Brzmi znajomo? Już ponad 20 lat temu zauważono, że zmienność zakresu projektów w dużym stopniu przyczynia się do ich niepowodzenia. Z drugiej strony zastanówmy się, jak wyglądałyby projekty, które nie zmieniają się w trakcie ich realizacji? Często mogłyby przypominać ubrania, które przestały być modne już w momencie pojawienia się na wybiegach, albo weźmy taką Nokię 3310 w erze smartfonów. Skoro więc nie możemy uniknąć zmienności i trzeba ją zaakceptować, to co trzeba zrobić, aby projekty odnosiły sukces (albo inaczej – nie ponosiły porażki)?

Organizacje dokumentujące i analizujące swoje projekty, zarówno te odnoszące sukces, jak i takie, które odniosły porażkę, posiadają olbrzymią kopalnię wiedzy dostosowanej do specyfiki ich rynku. Jest raczej mało prawdopodobne, że uda im się uniknąć powtarzania wszystkich błędów, ale na pewno oszczędzą na tym znaczne ilości pieniędzy, czasu (pieniędzy), zasobów (pieniędzy) i dobrego wizerunku (pieniędzy). Jeśli to kogoś nie przekonuje, to może macie jakieś lepsze argumenty?  

The Standish Group w swoich badaniach zapytał czołowych menadżerów branży IT, dlaczego projekty odnoszą sukces:

Trzy pierwsze czynniki to aż 45% wpływu na powodzenie całego projektu. Gdy je zignorujemy, szanse na upadek naszego przedsięwzięcia rosną dramatycznie. Warto zauważyć, że wsparcie kadry zarządzającej i zaangażowanie użytkowników to czynniki, które nie zmieniły się na przestrzeni lat i ciągle mają kluczowy wpływ na powodzenie projektów. Obecnie duży wpływ ma też dojrzałość organizacji i optymalizacja procesów zarządzania, a także wykwalifikowany zespół. Zauważono także korzyści wynikające ze stosowania metod Agile. Pomimo, że w najnowszych badaniach nie pojawiły się jasno sprecyzowane wymagania i właściwe planowanie, nie powinniśmy zapominać i o tych czynnikach. Nie wszystkie projekty cechują się aż tak dużą zmiennością, a wtedy odpowiednie sprecyzowanie wymagań i zaplanowanie projektu może mieś duży wpływ na poprawne oszacowanie czasu i kosztów przedsięwzięcia.

Omówmy bliżej każdy z wymienionych wcześniej czynników:

• Wsparcie kadry zarządzającej – zapewniają oni wsparcie nie tylko finansowe, ale także motywacyjne w osiągnięciu celów projektu. Wsparcie to jest niezwykle istotne – może pomóc nie tylko w otwarciu wielu zamkniętych drzwi, ale także w jasnym sprecyzowaniu celów biznesowych i dbaniu, by zostały one spełnione.
• Dojrzałość organizacji – jest to zbiór zachowań w jaki sposób ludzie pracują ze sobą. W każdej grupie, organizacji czy firmie suma umiejętności pracowników pomniejszona o sumę ich słabości determinuje poziom dojrzałości organizacji.
• Zaangażowanie użytkowników – ma miejsce, kiedy przyszli użytkownicy są zaangażowani w procesy decyzyjne i są na bieżąco informowani o postępach prac. Możemy tu włączyć również informacje zwrotne (feedback), przegląd wymagań, podstawowe planowanie, prototypownie,
• Optymalizacja – jest to usprawnianie skuteczności biznesowej i optymalizacja zbioru małych projektów lub głównych wymagań. Optymalizacja zaczyna się od zarządzania zakresem bazując na względnej wartości biznesowej.
• Wykwalifikowany zespół – tworzą go ludzie znający zarówno technologię jak i potrzebę biznesową. Wykwalifikowany personel jest biegły w realizacji wymagań projektu i dostarczaniu optymalnych rozwiązań.
• Standardowa architektura zarządzania środowiskiem projektu – można ją zdefiniować jako spójną grupę zintegrowanych rozwiązań, usług i produktów służących do wdrażania i obsługi tworzonych aplikacji.
• Stosowanie metodyki Agile – zespół i właściciel produktu mają wiedzę i umiejętności dotyczące pracy w zwinnych procesach Agile.  
• Skromna (wystarczająca) realizacja – są to procesy zawierające niewiele zmiennych elementów które z kolei są zautomatyzowane i usprawnione. Skromna realizacja oznacza również oszczędne używanie niezbyt skomplikowanych narzędzi zarządzania projektami.
• Wiedza i doświadczenie w zarządzaniu projektami – zastosowanie wiedzy, umiejętności i technik w działalności projektowej w celu spełnienia lub przekroczenia oczekiwań interesariuszy i wytworzenia wartości dla organizacji.
• Jasne cele biznesowe – jest to zrozumienie przez wszystkich interesariuszy i uczestników projektu celu biznesowego dla realizacji projektu. Jasne cele biznesowe mogą również oznaczać, że projekt jest dostosowany do celów i strategii organizacji.

Znając czynniki powodzenia projektów, możemy zmniejszyć prawdopodobieństwo ich niepowodzenia, obniżyć koszty realizacji, zwiększyć satysfakcję właściciela produktu, a także samego zespołu tworzącego dane rozwiązanie. Przed nami stoją same korzyści. Co w tym trudnego i dlaczego tyle projektów ponosi porażki? To temat zdecydowanie czekający na ciąg dalszy.

 

Źródła:

• https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994.pdf
• https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015

Zdjęcia:

• https://www.pexels.com/photo/vintage-car-wrecked-grayscale-photo-78793/