Szczupłe Zarządzanie Projektami? – Lean Project Management

 


 

Zarządzanie projektami ma na celu podejmowanie działań, które doprowadzą projekt do szczęśliwego finału, gdzie klient będzie zadowolony, cele projektu spełnione, a budżet oraz zakres się nie rozjeżdżają. A to wszystko zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. Brzmi to trochę idyllicznie, a prawdopodobnie wielu z Was doświadczyło, jak bardzo rzeczywistość odbiega od takiego obrazu.

W działalności procesowej już od wielu lat rozwija się koncepcja Zwinnego Zarządzania (Lean Management). Koncepcja Lean rozpoczęła się od Systemu Produkcyjnego Toyoty. Później została wdrożona w innych zakładach produkcyjnych, a następnie zaadaptowana w usługach. Jej zalety zaczynają być teraz doceniane także w zarządzaniu projektami. Lean Project Management może wykorzystywać wiele narzędzi np. Kanban czy Last Planner System, o którym na pewno jeszcze napiszemy.

Szczupłe Zarządzanie Projektami (Lean Project Management) jest adaptowaniem koncepcji Lean w zarządzaniu projektami. Głównym celem tego podejścia jest dostarczanie większej wartości przy mniejszym marnotrawstwie zasobów już na etapie projektowania projektu. Potrzebna jest do tego dokładna analiza sposobu prowadzenia projektu i identyfikacja nieefektywnych elementów, a także skupienie się na tych aspektach projektu, które przynoszą mu wartość.

Lean jest filozofią biznesową, a nie tylko zestawem narzędzi lub metodami poprawy, nieważne czy mówimy o produkcji, usługach czy zarządzaniu projektami. Dobrze określa to zdanie, które znalazłam w publikacji A. Moujib “Bycie Lean polega na dostarczaniu tego, co jest potrzebne, kiedy jest to potrzebne, przy minimalnej ilości materiałów, sprzętu, pracy i przestrzeni.

Filozofia Lean skupia się na pięciu głównych zasadach:

  1. Określ wartość w oczach klienta.
  2. Zidentyfikuj strumień wartości dla każdego produktu.
  3. Usprawnij przepływ wartości, eliminując źródła strat.
  4. Pozwól klientowi ciągnąć strumień wartości (ang. pull the flow).
  5. Ciągle ulepszaj i dąż do doskonałości.

https://pixabay.com/pl/poj%C4%99cie-cz%C5%82owiek-dokumenty-osoby-1868728/

Świat Kierownika Projektu koncentruje się na tak wielu elementach: realizacji projektu, zarządzaniu zespołem oraz zapewnieniu zadowolenia klienta, że kierownicy projektów mogą nie zauważyć, że:

  1. Nie ustalono rzeczywistej wartości dla klienta.
  2. Nie określono bazowej linii zakresu projektu, aby uniemożliwić jego niekontrolowany rozrost.
  3. Nie zbudowano planu komunikacji, aby usprawnić przepływ informacji.
  4. Nie oceniono potrzeby interesariuszy i nie uzyskano wewnętrznego zaangażowanie zainteresowanych stron.
  5. Nie zdefiniowano strumienia wartości projektu.

Identyfikując te aspekty warto skupić się elementach, które opiszę poniżej.

Wartość

Określ wartość w projekcie poprzez identyfikację, celów, rezultatów, wymagań i kryteriów akceptacji. Wartość lub efekt końcowy projektu jest tym, za co klient naprawdę płaci. Początkowe wymagania mogą nie być jasne na początku, ale muszą zostać wypracowane poprzez bliski kontakt z klientem i odpowiednią komunikację. Sama lista wymagań jest tylko jednym z elementów identyfikacji wartości.

Przepływ strumienia wartości

Strumień wartości to krytyczny obszar dla menedżera projektu. Strumień wartości jest to informacją przepływająca przez procesy zarządzania projektami. Działania związane z zarządzaniem projektem powinny zwiększać wartość informacji, przekształcając dane wejściowe w wyniki, które dają wartość klientowi. Trzeba tutaj uważać na źródła marnotrawstwa, które przepływającym informacjom nie będą dodawały wartości:

  1. Transport (ang. Transportation) – błędy komunikacji pomiędzy procesami i wieloma różnymi źródłami informacji.
  2. Zapasy (ang. Inventory) – nadmiar informacji, nieodpowiednie zarządzanie integracją projektu, skomplikowany proces, złożone systemy wyszukiwania informacji, praca w toku.
  3. Nadmiar procesów (ang. Over Processing) –  poszerzanie zakresu, nieplanowane nadgodziny, przeciążone zasoby, nadmierna kontrola, ciągłe przekazywanie zadań, tworzenie pośrednich rezultatów, zbyt wiele iteracji, niepotrzebne przetwarzanie danych, nadmierna weryfikacja.
  4. Defekty (ang. Defects) – usterki, złe oszacowanie, błędy przetwarzania danych, niedokładne informacje, niejasne kryteria akceptacji.
  5. Ruch (ang. Motion) – konieczność wyszukiwania informacji, konieczność ręcznej interwencji w przepływ, brak bezpośredniego dostępu, złe rozmieszczenie zasobów i procesów.
  6. Oczekiwanie (ang. Waiting) – informacje dostarczone zbyt wcześnie, niedostępne, brak pracy, przestoje.
  7. Nadprodukcja (ang. Over Production) – zbyt wiele szczegółów, niepotrzebne informacje, zbędne działania, podejście pchania (ang. push) zamiast ciągnięcia (ang. pull) informacji przez proces.

W przypadku procesów zarządzania projektami widać to szczególnie w przypadku nieplanowanych nadgodzin, które mogą pochodzić z niekontrolowanej zmiany zakresu w postaci jego rozszerzania. Jest to konsekwencja dodania nowych funkcjonalności bez oceny wpływu na cele projektu i bez uzyskania formalnej zgody komitetu sterującego i / lub klienta. Możemy sobie wyobrazić też sytuację, w której klient omija menedżera projektu i przesyła prośby o zmianę zakresu bezpośrednio do członków zespołu projektowego. Aby uniknąć takiego marnotrawstwa, kierownik projektu musi zarządzać bliskością relacji z klientem. W wielu przypadkach potrzebne będą negocjacje z klientem.

W idealnym strumieniu wartości produkt lub usługa przechodzą przez niego bez przerwy. Modelowanie strumienia wartości zaczyna się od jego końca, czyli od efektów, które przyniosą wartość klientowi. Zalecenia, które należy uwzględnić:

  • Usuń nadmiarowość, uprość i standaryzuj.
  • Twórz ciągły przepływ informacji.
  • Minimalizuj przekazywanie informacji.
  • Zastosuj balans między nadmierną kontrolą i jej brakiem.
  • Popraw systemy komunikacji.
  • Wdróż zintegrowany rozwoju produktu i procesu.
  • Maksymalizuj obecne przetwarzanie.

Ciągnięcie

Dodawanie nowych funkcjonalności do zakresu spowoduje wzrost czasu i kosztów w projekcie. Jeśli wykonasz więcej pracy, niż jest to wymagane w określonym czasie, może ona przejść do oczekiwania na realizację następnego kroku. W tym miejscu należy także unikać wykonywania niepotrzebnych działań związanych z zarządzaniem projektem z wyprzedzeniem. W przypadku pojawienia się nowych informacji istnieje ryzyko, że podjęte decyzje staną się przestarzałe.

https://pixabay.com/pl/hamburg-miasta-wielkiego-miasta-1658469/

Dążenie do perfekcji

Ważne jest tutaj wsparcie dla doświadczonych osób. Muszą stanowić przykład i inicjować transformację do kultury Lean. Kierownicy średniego szczebla i kierownicy projektów muszą stale kwestionować wartość wszystkich działań, zadając pytania takie jak: dlaczego to robimy, czy ten podpis jest naprawdę potrzebny, itp. Czasami wartościowe mogą być uwagi nowych członków zespołu, którzy mając świeże podejście łatwiej zauważą niepotrzebne i niezrozumiałe działania.

Podstawą są ludzie

Wykrywanie problemów i źródeł marnotrawstwa to ważny element, ale nie wystarcza do poprawy wydajności projektu i organizacji. W przypadku każdego zidentyfikowanego problemu trzeba wdrożyć rozwiązanie. Ten drugi etap jest najbardziej złożony, ponieważ opiera się głównie na ludzkiej zdolności do tworzenia i wprowadzania innowacji. Niezależnie od rodzaju usprawnienia, kluczowa jest tutaj zdolność do angażowania zespołu w te działania i zmiana jego sposobu postrzegania realizacji projektów.

Podsumowanie

Celem zarządzania projektem jest zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu projektu przy jednoczesnej minimalizacji kosztów i umożliwieniu kontroli wielu projektów w organizacji. Aby to osiągnąć, konieczne jest wyeliminowanie źródeł marnotrawstwa i promowanie elastyczności przy zachowaniu właściwej równowagi poziomu formalności i kontroli projektu. Mam nadzieję, że zaczniecie baczniej przyglądać się realizacji waszych projektów i poszukacie obszarów, które warto usprawnić.

 

Źródła:

Pitagorsky, G. (2006). Agile and lean project management: a Zen-like approach to find just the „right” degree of formality for your project. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute, https://www.pmi.org/learning/library/agile-lean-project-management-formality-7992

Moujib, A. (2007). Lean project management. Paper presented at PMI® Global Congress 2007—EMEA, Budapest, Hungary. Newtown Square, PA: Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/lean-project-management-7364

https://www.governica.com/Lean_Project_Management


Dodaj komentarz

%d bloggers like this: