Struktura komunikacji w zespole


Close-shot of a tablet computer displaying financial data, three businessmen standing in the background

Obecnie nie jest już nowością teza, że odpowiednia komunikacja w projekcie to klucz do jego powodzenia. Projekty stają się coraz bardziej elastyczne, stąd też konieczność wysokiej efektywności komunikacji zarówno między członkami zespołu, jak i klientami.

W projekcie komunikacja spełnia cztery główne funkcje. Pierwsza z nich to przekazywanie informacji, druga – wyrażanie emocji, trzecia – motywowanie, czwarta – kontrolowanie. Przekazywanie informacji to najbardziej oczywista funkcja komunikacji – komunikujemy się, aby przekazać określone informacje i wiedzę. Aby móc podjąć decyzję potrzebujemy posiadać określony poziom wiedzy, który pozwoli nam właściwie ocenić poszczególne rozwiązania. Formułowanie konkretnych celów, a także informacje zwrotne i wzmacnianie pożądanych zachowań pełnią funkcję motywacyjną. Komunikacja to także sposób na wyrażanie emocji, dzięki któremu możemy poznać nastroje panujące w zespole. Funkcja kontrolna może przejawiać się w sposób formalny bądź nieformalny. Przekaz zawiera informacje o powinnościach i obowiązkach ludzi i poszczególnych grup względem siebie przy jednoczesnym określeniu norm i ich zakresu kontroli.

W każdej grupie, nawet jeśli bezpośrednio nie zdajemy sobie sprawy, przyjmujemy pewne formy komunikacji. Możemy wyodrębnić tu dwa kryteria: sposób przekazywania informacji oraz związek łączący nadawcę i odbiorcę. Zgodnie z pierwszym kryterium rozróżniamy komunikację werbalną i niewerbalną, ustną i pisemną oraz pośrednią i bezpośrednią. Biorąc zaś pod uwagę relację pomiędzy uczestnikami procesu komunikacji, wyróżniamy komunikację pionową (w górę i w dół hierarchii) oraz komunikację poziomą.

Komunikacja pozioma, która jest bardzo charakterystyczna dla zespołów projektowych, odbywa się między członkami tej samej grupy lub osobami na równorzędnych stanowiskach. Często mogą pojawić się tu problemy w skutecznym i dokładnym  przekazywaniu informacji. Przyczyn może być wiele: różnice w priorytetach dla poszczególnych zadań, brak zaufania, rywalizacja, niechęć do dzielenia się informacjami. W komunikacji poziomej członkowie zespołu nie mają oficjalnego obowiązku do przekazywania wszystkich informacji. A skoro go nie mają, to często ograniczają komunikację do minimum. Dlatego dla tego typu komunikacji najważniejsze zarówno dla menadżera, jak i członków zespołu powinny być:

  • zbudowanie umiejętności w zakresie budowania relacji współpracy,
  • badanie motywów i interesów kryjących się za określonymi stanowiskami i postawami,
  • uważne słuchanie i zrozumienie dla perspektywy drugiej strony oraz odpowiednie przekonywanie do swoich racji.

Ważne są tu też umiejętności asertywne – szanowanie własnych i cudzych praw, używanie języka opinii zamiast ocen (komunikaty JA) oraz umiejętność odmawiania i przyjmowania odmowy.  

Zidentyfikowano 5 głównych typów sieci komunikacyjnych: okrąg”, „koło wozu”, „Y”, łańcuch” i „każdy z każdym”.

rthrtyh

We wzorze “koło u wozu” strumień informacji płynie przez osobę pełniącą rolę lidera zespołu. Dlatego tak często występuje w zespołach zarządzanych zwinnymi metodykami. Jest to najsilniej scentralizowany model sieci komunikacyjnej, gdyż jedna osoba otrzymuje i jednocześnie przekazuje dalej informacje pozostałym członkom zespołu.

Z kolei najbardziej zdecentralizowana jest sieć “każdy z każdym”. Tutaj każdy z członków zespołu w równym stopniu uczestniczy w transferze informacji. Model “łańcucha” zapewnia najbardziej wyrównany przepływ informacji. Każdy z członków zespołu ma możliwość przekazania informacji tylko jednej, następnej osobie. Jest on przez to szczególnie narażony na możliwość przerwania przepływu informacji. Od razu nasuwa się również skojarzenie z głuchym telefonem i ryzyko zmniejszania ilości i zmiany treści po każdym odcinku ogniwa. Model “okręgu” w porównaniu do “łańcucha” zamyka obieg informacji, dzięki czemu jest możliwe porównanie treści komunikatu na wejściu i wyjściu. Model “Y” z kolei jest modelem pośrednim, w którym jedna osoba przekazuje informacje kilku najbliższym węzłom, a one z kolei przekazują je dalej łańcuchowo.

Poszczególny typ sieci zależy od sposobu pracy zespołu. W przypadku, gdy zadania są nierutynowe czy skomplikowane lepiej sprawdza się struktura sieci zdecentralizowanych jak np. “każdy z każdym”. Sieci takie są bardziej elastyczne, a otwarte kanały komunikacji pozwalają na interakcje wszystkich członków zespołu i skuteczne dzielenie się informacjami. W przypadku prostszych i bardziej rutynowych zadań efektywniejsze mogą okazać się sieci scentralizowane, w których dominujący lider ułatwi pracę zespołu poprzez koordynowanie przepływu informacji. Z kolei w zespołach opartych zarówno na zadaniach rutynowych – procesowych, jak i nierutynowych – projektowych sprawdzić mogę się struktury pośrednie, jak na przykład sieć typu “Y”.

Jak zawsze pamiętać należy, że nie ma ani rozwiązania idealnego, ani twardej zależności między rodzajem działalności, a rodzajem sieci komunikacyjnej. Wypracowanie efektywnej komunikacji wymaga dużo czasu i prób, często obarczonych licznymi błędami.       

B. Wróbel, Rola komunikacji w zarządzaniu projektami

Dodaj komentarz